Priit Prints: oleme Lätis ja Leedus kasumlikud

„Läti ja Leedu turud käituvad sarnaselt Eestiga, seal ei ole olulisi arenguerinevusi. Keegi kunagi ütles, et kui tahad Läti turul edukas olla, siis tuleb lihtsalt algusest peale kõik õigesti teha. Lihtne öelda, raske teha, kuid oleme siiski nende väheste Eesti ettevõtete hulgas, kes on oma äri Lätis ja Leedus kasumlikult kasvatanud."

Järgneb intervjuu Priit Printsiga:

Mida ootate Eesti kaubandusmaastikult uuel aastal?

Tarbijaturul toimub mõõdukas kasv, kuid oluliselt keerulisem on seis tootjate poolel. Erinevatel tootjatel on arengud tõenäoliselt erisuunalised ja kõik sõltub sellest, millised kliendid on ühel või teisel tootjal. Eksportööride jaoks olulisematel turgudel nagu seda on Soome ja Rootsi, on hetkel segased ajad. Suundumust on raske prognoosida, sest osadel sektoritel läheb hästi, samas teistel on jällegi veidi keerulisemad ajad. Seetõttu tuleb tootjatel keeruline aasta. Ehitussektorist ei julge suurt tõusu oodata, kuid põllumajanduses ootame suhteliselt head aastat. Kasv ei tule küll suur, aga sellegipoolest ootame läbi aegade parimat müügitulemust. 2014. tekib seoses EL uue eelarveperioodi algusega väike vaheaasta, kus põllumajndusmasinate turg saab kerge tagasilöögi.

Mis hakkab juhtuma Eesti majanduses tuleval aastal?

Eesti majanduses ei juhtu vast midagi erilist, seis on suhteliselt stabiilne ja suuri hüppeid ega langusi ei tule. Üldise hinnatõusuga seoses kasvavad kulud kõigil ja see püstitab ettevõtetele väljakutse tegevuse majandamiseks viisil, mis lubaks katta suurenenud kulubaasi.

Kas olete teinud investeeringuid, mida olete kahetsenud? Miks?

Jah - osasid investeeringuid, mis sai tehtud aastatel 2007 ja 2008. Tollases turuolukorras ei osanud kriisi sellisel kujul ette näha. Tegime investeeringuid uutesse ladudesse ning müügi- ja hooldekeskustesse. Kriisi ajal oli väga keeruline tehtud investeeringutega hakkama saada ja võetud kohustusi teenindada.

Milline oli antud kriisi õppetund?

Õppisime lisaks varasemale kogemusele ettevõtte kasvatamise kõrvale ka seda seda, kuidas organisatsiooni kiiresti kokku tõmmata. Saime suhteliselt hea õppetunni. 1-1,5 aastaga vähendasime Baltikumis personali poole võrra. Optimeerimisprogrammid said kiirelt ära tehtud, vaatasime üle tugifunktsioonid ja logistikasüsteemi. Näiteks enne kriisi oli meil igas riigis oma ladu, kuid kriisi alates suutsime loetud kuude jooksul koondada varud ühte kesksesse lattu ilma teenuse kvaliteedis kompromisse tegemata.

Kõige suurem õppetund kriisist oli see, et selline asi saab üldse juhtuda. Me ei kujutanud ette, et sellises mastaabis turu kukkumine on võimalik.

Olete Eesti Ettevõtete TOP100s parim kaubandusettevõte. Mida fenomenaalset olete teinud edu saavutamiseks?

Antud TOPis omab suurt kaalu see, kui kiiresti kasvavad käive ja kasum. Põhiline põhjus, miks kiirelt kasvasime, oli see, et enne seda olime veel kiiremini finantsiliselt kukkunud. Kriisist väljudes olime uueks tõusuks hästi valmis. Turul oli tuul tagant ja meil kõik võimalused edukaks arenguks. Samas ei julge öelda, kas antud TOPi metoodika on ikka kõige õigem ettevõtte edukuse hindamiseks.

Kui raske on saada kaubamärgi Eesti ainuesindajaks?

Eestis on see lihtsam, üle Baltikumi veidi keerulisem. Pead olema tugeval positsioonil ja seeläbi piisavalt atraktiivne partner kõigis kolmes riigis. Suur osa Mecro tarnijatest on olnud meie partneriks juba 1990ndate algusest ja oleme kasvanud koos nendega. Uusi partnereid on lisandunud ka hiljem. Täna, kui turg on välja arenenud, on uue kaubamärgiga turu ning tuntuse võitmine pikk ja kallis protsess.

Kui tähtis on hulgikaubandusettevõttel endal omada ka jaekaubandusketti?

Arvan, et hulgikaubandusettevõte ei peaks omama jaekaubandusketti. Mecro jaoks moodustab tööriistade hulgikaubandus tegevusest aga vaid umbes kümnendiku. Meie põhiäri on siiski masinate ja seadmete müük lõppklientidele ning sinna juurde käib ka klientide nõustamine, finantseerimine, seadmete paigaldamine, seadistamine, järelhooldus ning varuosade tarnimine. Seda tüüpi müügitegevuste jaoks on lõppkliendile lähedalolemine väga oluline. Tänu sellele teame, mida meie kliendid soovivad ning teisest küljest on meil info ka meie koostööpartnerite/tarnijate võimaluste kohta. Läbi Stokkeri keskuste üritamegi kliendi soove ning meie tarnijate võimalusi kokku viia. Kui klient ostab 100 000 eurot maksva seadme, siis on tal õigustatud ootus, et masin töötab tõrgeteta väga pika ajaperioodi jooksul ning tagatud on tehniline tugi ja varuosade saadavus. Peame tundma hästi oma tarnijaid, et suudaksime kliendile antud lubadust täita.

Võrreldes ehitusmaterjalide kauplustega on Stokkeris pakutav teenus veidi erinev. Stokkeri müüjad tunnevad toodet põhjalikult ning keskuste hooldetehnikud kindlustavad tugeva tagala. Meie klient on tavaliselt tootmis- või teenindusettevõte, kuid tihtipeale käivad nende samade ettvõtete „tööriistafännidest“ juhid-spetsialistid meilt ka isiklikuks tarbeks tööriistu ja seadmeid ostmas. Peame ennast meie poolt pakutavate kaubamärkide misjonäriks, kes teevad tööd selle nimel, et klientidele tutvustada pakutavate toodete võimalusi ning kvaliteeti.

Kuidas motiveerite kaupluste töötajaid?

Eks töötaja jaoks on väga olisel kohal motiveeriv töötasu. Meie palgasüsteemis mängivad väga olulist rolli tulemustasud. Töötajate jaoks on väga tähtis see, et nad usuksid tootesse, mida müüvad. Kui oleme võtnud prooviks valikusse mitte just kõige paremaid tooteid, siis see mõjus töötajatele demotiveerivalt. Müüjad on ise uhked müüdava kauba üle ja ei hoia keelt hammaste taga, kui toode Stokkeri tootevalikus olemist ei vääri.

Müüjad ja aktiivsed müügimehed on kliendile väga lähedal ja tootesortimendi kujundamisel võtame arvesse nendelt tulevat informatsiooni. Ettevõttes ei ole hierarhia eriti suur, seega juhtideni jõuda ei ole keeruline. Usun, et meie organisatsiooni vähene bürokraatia on motivatsiooniks kõigile töötajatele.

Koolitame regulaarselt oma töötajaid ning inimestel on võimalus käia õppereisidel tootjatehastes. Tänu suhteliselt suurele ning arenevale organisatsatsioonile on töötajatel võimalik areneda organisatsiooni siseselt ja see on iga inimese enda käes, kuidas ta seda võimalust kasutab.

Kui tähtis on pakkuda järelhooldust klientidele?

Masinate müügi on järelhoolduse pakkumine vältimatu. Ehitus- ja põllumajandustraktorite puhul on seisakud lubamatud. Tõrke korral reageerime tööpäeva jooksul, et selgitada välja probleem ja leida lahendus selle kõrvaldamiseks. Varuosasid hoiame kohapeal kesklaos, mis on ligipääsetav 24/7. Juhul kui tekib olukord, et varuosa kohapeal ei ole, siis olulisemate partnerite juurest nagu JCB ja John Deere saame varuosad kätte reeglina 24 tunni jooksul.

Suuremate tõrgete korral, millel kohest lahendust ei ole, anname kõik endast sõltuva, et saada rikki läinud masin töökorda.

Kui suure osa moodustab järelhooldus ettevõtte käibest?

Võrreldes masinate käibega ei ole järelhoolduse käive suur, kuid kuna masinaid on järjest rohkem ja need muutuvad üha vanemaks, kasvab see maht pidevalt. Järelhooldusega on seotud umbes 1/3 Mecro Grupi töötajatest.

Kuidas plaanite saavutada edu Läti ja Leedu turul?

Läti ja Leedu turud käituvad sarnaselt Eestiga, seal ei ole olulisi arenguerinevusi. Keegi kunagi ütles, et kui tahad Läti turul edukas olla, siis tuleb lihtsalt algusest peale kõik õigesti teha. Lihtne öelda, raske teha, kuid oleme siiski nende väheste Eesti ettevõtete hulgas, kes on oma äri Lätis ja Leedus kasumlikult kasvatanud.

Kuna alustasime Läti ja Leedu turul hiljem kui Eestis, siis on sealsed kasvutempod ületanud Eesti oma. Selle trendi jätkumist ootame ka lähiaastatel.

Kas Lätis ja Leedus on kohalikud juhid või käib juhtimine ikkagi läbi Eesti?

Selles mõttes toimub juhtimine Eestist, et Läti ja Leedu juhid alluvad otseselt minule. Mecros on kasutusel maatrikssüsteem, kus ühest küljest on eraldi müügiettevõtted kolmes Balti riigis, kuid suur osa tugifunktsioone on koordineeritud üle Baltikumi (logistika, tootejuhtimine, hulgimüük, IT, finantsid, turundus – igas valdkonnas on üks juht, kes antud üksusi Baltikumis juhib). Turg on nii väike, et oleme seisukohal - mida vähem juhte seda parem. Kohalikku eripära ei saa ignoreerida ja selleks peab olema igas riigis piisav hulk inimesi, kes peavad suutma omavahel koostööd teha.

Kas on plaanis ka Skandinaavia või Vene turule siseneda?

Täna me selles suunas tööd ei tee, aga kunagi ära ütle iial.

Kui palju on püsikliente, kellega igapäevaselt tegelete?

80% käibest tuleb püsiklientidelt. Juhuslike klientide osakaal on suhteliselt väike.

Kas te keskendute pigem olemasolevatele klientidele ja nende arvelt plaanite kasvu või otsite ka pidevalt uusi?

Ärimaastik muutub pidevalt. Osad ettevõtted kaovad, uued tulevad juurde. Uute ettevõtete eesotsas on tihti inimesed, kellega oleme juba eelnevalt 20 aastat läbi muude ettevõtete koostööd teinud. Kliendibaas kuigivõrd muutub ja eks me otsime ja üritame leida uusi nišše, kus turuosa hõivata ning see toob kaasa ka kliendibaasi suurendamise. Kasv on võimalik uute klientide leidmise arvelt.

Kas edukaks olemise alus on tegutseda võimalikult laia haardega ja pakkuda klientidele erinevaid võimalusi?

Edukaks olemise alus on see, et sa oma nišis suudaksid võimalikult hästi tegutseda. Ma arvan, et kui sa tegeled kõigega ja poole jõuga, siis ei ole võimalik edukaks saada. Edukad on pigem need, kes suudavad teatud sektorites võtta maksimumi.

Mecro eelis on see, et oleme spetsialistid väga mitmes omavahel seotud valdkonnas. Seetõttu on meie ampluaa võrreldes meie konkurentidega oluliselt laiem. Tänu sellele on meil tegevusmaht, mis võimaldab tugifunktsioone professionalselt arendada. Baltikumi turud on ükshaaval väikesed, kuid tervikuna annavad kokku kriitilise tegevusmahu. Ainult Eestis olles ei suudaks paljusid arendustegevusi ellu viia ja konkureerida rahvusvaheliste ettevõtetega, kelle turud on määratumalt suuremad. Baltikumi kolme riigi turujõud annab meile piisavad argumendid, et partnertitega läbi rääkida ja teha tööd piisava professionaalsusega.