Cherry: Ilus suur kasv ei ole alati ettevõttele kasulik

2010. aastal alustati lihtsa ärimudeliga – päevapakkumised. Oli üks pakkumine päevas, limiteeritud aeg ja kogus. Lahendus oli Baltikumis uus, aga tegemist oli Ameerika Grouponi analoogiga kohalikul turul.

Algus oli väga ilus, kui fookuses olid kohalikud teenused ja päevapakkumised. Kiire käibe kasv ja kasum ning korralik tarbijate, kaupmeeste ja investorite huvi. Tippajal tekkis Cherryle 40 konkurenti, kes üritasid seda ärimudelit kopeerida.

2011. aasta lõpus mindi end ameeriklaste Grouponile pakkuma. Kogu Cherry Grupp (Eesti, Läti ja Leedu) sai ehitatud selle jaoks, et ennast maha müüa. Varem käisid Cherryl kosjas ka Venemaa suured tegijad ning Ukraina investorid, kellega asja ei saanud. Seejärel tuli Slevomat, kes tegutses Tšehhis, Slovakkias ja Ungaris ning sai ka Cherry Media osanikuks. Kogu grupi käive oli juba 90 miljonit eurot ja teeninduspiirkonnaks kuus riiki. See olnuks magus tükk, mida Grouponile müüa.

Kõik investorid vaatasid, et kõik on hästi – kiire kasv ning roll turul ja kas omad 50% turust. Mitte keegi ei vaadanud, mis on joone all. Kui omasid turust 50%, siis oli see investoritele juba huvitav. Cherryl oli Leedus 60%, Lätis 50% ning Eestis ka 50-60%. 2012. aasta lõpuks oli ettevõttel 28 miljoni euro suurune brutokäive.

Elu tundus sel hetkel kihvt ja roosiline. Kuid siis jäi Grouponi tehing ära. Nad läksid börsile ja nende aktsia hind kukkus paari nädalaga 70-80%, mis järel nad ütlesid, et võtavad pausi ning vaatavad, mis neist saab. Kui aktsia hind ei tõuse, siis nad ei saa pakkuda sellist ostuhinda, nagu tookord pakkusid.

Selleks hetkeks oli Leedu osa kasvanud kõige suuremaks ning leppisime kokku, et nemad võtavad kogu grupi juhtimise enda peale. Nende poolt oli tegevjuht, finantsjuht ning piirkonnajuht.

2012. aasta kulmineerus sellega, et siis hakati kaupa müüma spontaanselt, kus ei olnud veel inimesi, ladu. Algselt andsime kontorist kaupa välja. Rekka tuli kontori juurde, ladusime kauba maha. Kasv oli väga tugev. Nad lähtusid tookord turust ning hiljem ehitasid protsessid järgi. Nad panid mähkmed müüki ning vaatasid, mis saama hakkab. Kasutajate poolne nõudlus oli suur, mis võimaldas aru saada, et ärimudelis on midagi ning seejärel alustati protsesside järgi ehitamist. Tagantjärgi oleks pidanud neid tegema targemini. Ilus suur kasv ei ole ka alati ettevõtetele kasulik.

2013. aastal mindi süvitsi kaubandusärisse, loodi laod, pick up pointid ning hakati investeerima e-kaubandusse. Kuna meie IT-süsteemid ja raamatupidamissüsteemid ei tulnud nii kiiresti nii suurele arengule järgi, siis 2013. aasta alguses nägime, et oleme teinud 300 000 eurot kahjumis. Iga kuu parandati seda tulemust ning mingi aja möödudes selgus, et oleme 2012. aastal investeerinud 1,2 miljonit, mis tuli jooksvatest käibevahenditest. See ei olnud nii suure ettevõtte puhul surmahoop.

Nägime, et meie ärimudel vajas parandamist. 2013.-2014. aastal vahetati juhtkond välja, et ettevõte kriisist välja tuua.

2013. aasta tegevus oli nullis. 2014. aastal jätkati samamoodi ettevõtte timmimist: kärbiti kulusid, optimeeriti IT-süsteeme ning raamatupidamist. 2014. aasta lõpuks jõuti taas nulli. Ettevõtet ei suudetud viia tugevasse kasumisse. Siis tekkisid esimesed ohumärgid. Kaubaäri kahjumi maksid jooksvalt kinni kohalikud teenusepakkujad ning reisiäri.

Selleks ajaks oli Eestis juba e-kaubanduses tugev konkurents ja hinnasõda. Täna on igal pool sõnum „Osta – allahindlus“, tol hetkel oli Cherry ainuke.

Cherry tõi oma kauba Poolast ning see oli ka üks põhjus, miks Cherry oli võimeline sellist hinda klientidele pakkuma. Lisaks müüdi kaup pikalt ette ning ettevõttel ei olnud vaja käibekapitali toodetesse investeerida. Kliendid said kauba kätte umbes 4 nädalaga.

Ajapikku hakkas juhtuma see, et hulgimüüjatelt ostes ei saanud nad kindlad olla, et toode on kvaliteetne, kuna ostmine käis pildi ja usalduse alusel. Tagastusi oli raske organiseerida. Kui osteti suurtelt Euroopa hulgikaupmeestelt, siis ei olnud võimalik sina tagastusi enam teha ning nad pidid ise klientide tagastuste pealt kahju kandma.

Kauba ärimudel oli selline, kus oli palju nüansse. Mahu mõttes moodustas nende müük Leedus pea poole käibest ning Eestis ligi kolmandiku. Kuid nad nägid, et kaubaäriga veeti inimesi alt ning pikas perspektiivis need tooted ei meeldinud inimestele. Nende ainuke kontseptsioon oli müüa odavat kaupa. Reaalselt otsiti mudelit, kuidas seda käima panna ning kas spetsialiseeruda nišitoodete müüjaks või mitte.

Kuid Baltikum on väike sellise odava kauba mudeli ehk mahuäri ettevõtte jaoks. Sellist kaubaäri on tarvis kasvatada kaks korda, et sellest välja tulla. Kui algselt oli Cherry eelis odav hind, siis 2015. aasta alguses see enam nii tuntav ei olnud, sest ettevõtted suutsid kampaaniate käigus pakkuda teinekord isegi soodsamat hinda.

2015. aasta alguses hakkas kaubaäri optimeerimine, protsesside ühendamine. Selleks ajaks pandi oma ladu kinni ning hakati teenust sisse ostma. Otsiti lahendusi, kuidas püsikuludest lahti saada, et liikuda muutuvkuludega kaubaärisse. Leedu oli kaupade müügi mõttes kõige suurem turg, kuid seal hakkasid kaubavood ära kukkuma, mis tekitas märkimisväärse kahjumi.

Siis arutati tõsiselt edasist strateegiat. Oli selge, et sedasi enam minna ei saa. Tekkisid kontseptuaalsed lahkhelid leedukate ja eestlaste vahel. Nemad soovisid minna kaubaärisse sügavuti, kuigi see oli kahjumis, kuid eestlased seda ei soovinud. Eestlaste soov oli kaubaäri üksus kinni panna, kuna see oli oma konkurentsieelise kaotanud. Saadi aru, et kõige parem on leida strateegiline investor sellele ärile. Laual oli paar pakkumist, kuid osanikud lükkasid need erinevatel põhjustel tagasi.

Seejärel otsustati, et ettevõte lüüakse tükkideks ning 2015. aasta augustis ostis Leedu juhtkond ettevõtte Leedu poolse osa välja. Priit Tomp ja Andres Susi keskendusid Eesti ja Läti turule. Pärast Leedu üksuse müüki väljusid ettevõttest ka mitmed esialgsed investorid. Eesti ja Läti osa jäi viiele osanikule.

Ettevõtte ärimudelit oli tarvis muuta: 2015. aasta sügisel pandi kaubaäri kinni. Viis osanikku lisasid ka enda investeeringu ettevõttesse, et saaks tegevust jätkata. Kaubaäri oli kahjumis ning tiksutas iga kuu 15 000-30 000 eurot miinust. Kaubaäri kinnipanemisega liikus ettevõttest ühe kuuga 300 000 eurot välja ning tagantjärele saigi see ettevõttele saatuslikuks. Meie plaan ei olnud kaubaäri kinni panna ja siiski leida investorid, kes sellesse ärisse edasi investeeriksid.

2015. aasta lõpus ja 2016. aasta alguses on olnud ettevõte jooksvas kasumis, kuid vanad võlad on tekitanud olukorra, kus ollakse kohalikele kaupmeestele võlgu. Leedu äri müümisega muudeti äri lihtsamaks ning jõuti ka jooksvasse kasumisse.

Täna on vaucheri äri puhtalt e-kaubandus, kus müüakse peamiselt tooteid ning vähesel määral ka teenuseid. Kuid kupongid ei ole päris surnud ettevõtmine, sest inimesi huvitab allahindlus ning ettevõtted soovivad enda veebi ka suurt liiklust. Täna on inimestel rohkem raha ning nad kulutavad seda kergekäelisemalt. Kaupmehed ei taha anda niivõrd suuri allahindlusi, kuna saavad suuremat marginaali teenida.